Το να μιλάς είναι εξαιρετικά ευάλωτη συμπεριφορά
Ας βάλουμε την ομιλία σε μια προοπτική. Για τον μέσο εργαζόμενο, το να μιλήσει είναι επικίνδυνη υπόθεση, επειδή εισάγει τον μέγιστο προσωπικό κίνδυνο. Σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα της έρευνάς μας, η οποία περιλαμβάνει πλέον σχεδόν 50.000 δεδομένα σε 834 οργανισμούς, το να μιλάει κανείς, ζει στη διασταύρωση των έξι πιο ευάλωτων συμπεριφορών από τις 20 συμπεριφορές που μετράμε στην έρευνα Ladder of Vulnerability.
Ακολουθούν αυτές οι έξι συμπεριφορές, καταταγμένες από τις πιο ευάλωτες προς τις λιγότερο ευάλωτες:
- Δίνοντας μια λανθασμένη απάντηση
- Κάνοντας ένα λάθος
- Έκφραση των συναισθημάτων σας
- Έκφραση διαφωνίας
- Επισήμανση ενός λάθους
- Αμφισβήτηση του τρόπου με τον οποίο γίνονται τα πράγματα
1. Διαχωρίστε την αξία από την καταλληλότητα
Η ενσωμάτωση είναι το κλειδί που ξεκλειδώνει τη γνωστική ποικιλομορφία μιας ομάδας, αλλά αυτή η ενσωμάτωση πρέπει να βασίζεται στη βασική αποδοχή της αξίας κάθε ατόμου – και όχι στην αξία του, η οποία συνεπάγεται ένα τεστ απόδοσης για την εκπλήρωση ενός προτύπου ή μιας απαίτησης κάποιου είδους. Αν αξιολογούμε την ικανότητα κάποιου σε έναν συγκεκριμένο τομέα, όπως η εξυπηρέτηση πελατών, ένα τεστ αξιοπρέπειας/απόδοσης είναι έγκυρο και κατάλληλο. Αλλά όταν πρόκειται για την ένταξη, δεν υπάρχει κανένα τεστ απόδοσης. Το να είσαι απλά άνθρωπος σε καθιστά ικανό για συμπερίληψη.
Αν θέλετε οι υπάλληλοί σας να νιώθουν αυτοπεποίθηση για να μιλήσουν, πρέπει πρώτα να νιώσουν μια αίσθηση αποδοχής με βάση την πάγια, εγγενή αξία τους. Αν οι ανάγκες τους για ένταξη δεν ικανοποιούνται, αν η αποδοχή τους υπόκειται σε ένα τεστ αξιοπρέπειας, γιατί να διακινδυνεύσουν το κεντρί της περαιτέρω κοινωνικής απόρριψης μιλώντας; Το να μιλήσει κανείς δεν είναι τίποτα λιγότερο από μια έκφραση του αυθεντικού τους εαυτού. Οι άνθρωποι θα υποχωρήσουν από την ευκαιρία να είναι ο αυθεντικός τους εαυτός αν αυτό κοστίζει ακριβά. Αλλά αν η αξία τους είναι ξεχωριστή και διακριτή από την αξία των συνεισφορών, των απόψεων και των θέσεών τους, θα είναι πιο πρόθυμοι να χρησιμοποιήσουν τη φωνή τους.
Σε αυτή την κοινωνική ανταλλαγή, ποιος έχει την υποχρέωση να είναι πρώτος; Προφανώς, ο οργανισμός. Πρέπει να αποδείξει στο άτομο ότι η αξία του είναι αδιαπραγμάτευτη και σταθερή. Πώς μπορεί ένας οργανισμός να το κάνει αυτό; Αντιμετωπίζοντας κάθε εργαζόμενο με τον ίδιο σεβασμό, ανεξάρτητα από την απόδοσή του – όχι ως ασπίδα προστασίας από τη λογοδοσία, αλλά ως οδηγό για δίκαιη, ισότιμη και συμπονετική λογοδοσία. Κανείς δεν έχει ειδική εξαίρεση από τη λογοδοσία, και όμως όλοι δικαιούνται την ίδια αξιοπρέπεια με βάση την εγγενή αξία. Όταν οι άνθρωποι πιστεύουν ότι συμπεριλαμβάνονται γι′ αυτό που είναι, χωρίς να φοβούνται αντίποινα για να μιλήσουν, μιλούν.
2. Διαχωρίστε την αφοσίωση από τη δέσμευση
Κάποτε παρακολούθησα μια συνάντηση στελεχών στην οποία ο διευθύνων σύμβουλος ρωτούσε συχνά: “Είμαστε ευθυγραμμισμένοι;” και όλοι στην αίθουσα έγνεφαν το κεφάλι τους και έλεγαν ναι. Σε αυτή την κουλτούρα, αφοσίωση σήμαινε συμφωνία – μια ασφυκτική συμφωνία που αποσιώπησε την ομάδα σε συμμόρφωση και όχι σε δέσμευση.
Όταν η αφοσίωση εξαρτάται από τη συμφωνία, παράγει χειραγωγημένη συμμόρφωση, η οποία δεν είναι καθόλου αφοσίωση. Η αληθινή αφοσίωση, η οποία αναφέρεται σε γνήσιο ενδιαφέρον και αφοσίωση στα συμφέροντα ενός θεσμού και των ανθρώπων του, πρέπει όχι μόνο να επιτρέπει, αλλά και να ενθαρρύνει την ανεξάρτητη σκέψη. Εάν ο οργανισμός δεν διαχωρίσει την αφοσίωση από τη συμφωνία, η πίεση για συμμόρφωση μπορεί να παράγει επικίνδυνη ομαδική σκέψη.
Κάποια στιγμή, σχεδόν κάθε εργαζόμενος αναρωτιέται κατ’ ιδίαν αν η δουλειά του συνοδεύεται από δικαίωμα λόγου. Τότε παρακολουθούν, ακούν και παρατηρούν. Αν η διαφωνία θεωρείται απιστία, είναι πιθανό να γίνουν μάρτυρες εκφοβισμού που προκαλείται από φόβο. Αν όμως δουν αυστηρή συζήτηση και εποικοδομητική διαφωνία χωρίς φόβο αντιποίνων, θα νιώσουν ενθαρρυμένοι να συμμετέχουν και θα τους επιτραπεί να αμφισβητήσουν οποιαδήποτε παραδοχή στον οργανισμό. Τελικά, όταν η αφοσίωση και η διαφωνία συνυπάρχουν ειρηνικά, μια κουλτούρα έκφρασης μπορεί να ευδοκιμήσει.
3. Διαχωρισμός της κατάστασης από τη γνώμη
Στις ανθρώπινες ιεραρχίες, η απόσταση από την εξουσία συχνά εμποδίζει τους ανθρώπους να μιλήσουν. Μια ασύμμετρη σχέση εξουσίας μεταξύ των εργαζομένων συνήθως ασκεί πίεση στο άτομο με χαμηλότερο κύρος να συμφωνήσει με το άτομο με υψηλότερο κύρος.
Δυστυχώς, πολλοί οργανισμοί αναπτύσσουν έναν εξουθενωτικό κανόνα που στιγματίζει – και ακόμη τιμωρεί – την αντίθετη γνώμη, παρακινώντας κάθε άτομο να γίνει η δική του περιφραγμένη κοινότητα. Όσο ισχύει αυτή η νόρμα, ο φόβος επιβάλλει την επιβολή φραγμού στον ανοιχτό διάλογο. Αλλά δεν χρειάζεται να είναι έτσι. Οι έξυπνοι άνθρωποι δεν κάνουν μια έξυπνη ομάδα, εκτός αν μπορούν να αξιοποιήσουν τη συλλογική τους νοημοσύνη, δικτυώνοντας τα μυαλά τους και συμμετέχοντας σε διεπιστημονική μάθηση. Αυτό εξαρτάται από την ικανότητά τους να προσκαλούν και να επεξεργάζονται τις διαφορετικές απόψεις.
4. Άδεια για έκφραση και υιοθέτηση της πρότασης
Οι περισσότεροι εργαζόμενοι καταλαβαίνουν ότι μια κουλτούρα που μιλάει ανοιχτά σημαίνει ότι έχουν την άδεια να λένε τη γνώμη τους και να βάζουν το βάρος των προτάσεων, των απόψεων και των ανησυχιών τους. Δυστυχώς, ορισμένοι εργαζόμενοι πιστεύουν λανθασμένα ότι το να ακουστούν σημαίνει ότι θα εισακουστούν. Αυτό, φυσικά, δεν είναι δυνατόν – δεν μπορείτε να λέτε ναι σε όλα.
Το οποίο μας φέρνει στο τέταρτο βήμα: Κατάργηση της εσφαλμένης αντίληψης ότι η άδεια να μιλήσει κανείς μεταφράζεται σε υποχρέωση υιοθέτησης της πρότασης.
Οι ηγέτες θα πρέπει όχι μόνο να καταστήσουν σαφές στους υπαλλήλους αυτόν τον διαχωρισμό μεταξύ άδειας και υιοθέτησης, αλλά και να αναγνωρίζουν και να επαινούν όσους μιλούν, ακόμη και όταν δεν θα ακολουθηθεί η πρότασή τους. Για να μιλήσει ένας εργαζόμενος, χρειάζεται κάποια απόδειξη της οργανωτικής δεκτικότητας. Ακούει κάποιος; Έχει καν σημασία; Θα κάνει τη διαφορά; Σε περίπτωση που δεν υπάρχει υιοθέτηση, δώστε έμφαση στην αναγνώριση. Όλοι μας χρειαζόμαστε τη διαβεβαίωση ότι όταν η απάντηση είναι αρνητική, η ίδια η πράξη του να μιλήσουμε εκτιμάται και ενθαρρύνεται.
Μία από τις πρωταρχικές ευθύνες ενός ηγέτη είναι να πραγματοποιεί δοκιμές πραγματικότητας. Στην πραγματικότητα, η βιωσιμότητα ενός οργανισμού εξαρτάται από την ικανότητά του να ερμηνεύει και να ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Αλλά κανένας ηγέτης δεν μπορεί να το κάνει αυτό μόνος του. Όταν οι εργαζόμενοι σε κάθε επίπεδο μιλούν, κυκλοφορούν την τοπική γνώση, διευρύνουν το σύμπαν των χρήσιμων ιδεών και αποτρέπουν τη συλλογική διορατικότητα. Και όχι σπάνια, οι μειοψηφικές απόψεις μετατρέπονται σε νέες λύσεις. Όταν οι εργαζόμενοι μιλούν με συνέπεια και εκφράζουν τις απόψεις και τις ανησυχίες τους, όταν αμφισβητούν το status quo, βρίσκουν μεγαλύτερο σκοπό στην επαγγελματική ζωή και συνεισφέρουν μεγαλύτερη αξία στον οργανισμό.
